好久没关系电信相关的项目信息了，最近和老同事聊天，发现变化真是不小。
- 网通集团和北京公司准备做流程再造了，笼统的叫ERP，我感觉类似电信当年的PR，计划用Oracle的套件（Siebel+Oracle Suite+其他，不如comptel）；大概包括财务，物流，客服等。电讯盈科Solution得到单子,暂时知道外包Siebel给了浙江的鸿程公司
- 新疆电信的收尾工作终于有了一个定数，亚信很艰难的拿下了后续的维护工作，挤掉了原先的总集成商埃森哲，天富公司的大部分做Siebel的人员收编到了亚信旗下，但老动关系还是很乱，天富欠员工3到5月不等的工资和补助，亚信又不得以将这些Siebel方面的专家收编，继续扩大自己的套装软件队伍，虽然我感觉这些职员大部分只懂Siebel，根本不懂电信，不懂计费，留下的业务专家更是没有，而且主要是后续维护，亚信的赚头不大，也许他只想抢市场吧，毕竟Siebel在电信的单子现在就活着这几家了。
谈谈感想
- 运营商方面，网通做PR，做流程，缺的东西还是比较多的；首先，系统还是老97系统，三级系统基本孤立运行，业务模型还是停留在97模型基础上，基于产品来做流程，绝大多数支撑系统没有迁移到客户为中心的思想上。基于此来谈流程再造，谈快速支撑业务变化，特别是多领域多平台产品组合，组合营销，组合计费，我看很难。而且ERP和计费融合(北京，河北，辽宁。。)项目并行实施，没有很好的项目间协调和整合，及对整个集团愿景的很好把握，我看最后还是建立一个个孤岛。投入更多，浪费更多，产出更少。想比较来说，电信从02年就开始CTG-BOSS及ITSP等规划流程及模型的建立，到现在，电信的系统，特别是主要省市，如浙江，上海，广东等。到目前已基本建立了一个很好的以客户为中心，融合不同产品（无线，数字，语音..）的平台，他们接下来再继续做PR,要比网通好做的多，投入产出也好的多。最近听闻联通计划出售C网给电信，网通的处境更是难说，单单靠政策支持，建立TD网络，支撑软件和流程无法跟上，以后必将举步维艰。
- 厂商方面，这几年的国内电信服务和软件提供上的日子真不好过，大头来说，斯特奇在连续半年成本无法控制，不能按时发放工资的情况下，被神码收编，而之后大量核心业务技术专家离职。直接导致03年以来，神码斯特奇业绩难有起色。埃森哲方面，从拿下新疆，浙江项目以来，大量的资金和人力的投入；到现在，浙江项目勉强收尾，预算严重超支；新疆项目由于人为原因（人员敬业程度，COTS软件高成本，低水平的二级分包商），最终在部分模块没有最终验收的基础上，被甲方勒令退出。直接导致电信用户，特别是高端用户对埃森哲的基于COTS软件建立电信支撑系统的思想产生不信任和抵触心理。二流电信集成商，如杭州鸿程，联想中望，天富，大唐；人力更是不足，主要是短缺核心业务技术专家，人员由于薪酬体系，加班，出差等原因，敬业程度很差。而这些二流厂商，由于领导者，包括管理者，没有很好传达产品愿景，项目愿景，包括质量要求，导致人员只懂编码，不会思考；更无从谈起多个系统间，项目间业务技术的很好融合。领导力没有很好下放，项目Leader没有发挥很好的模范带头作用，激励不到位（项目经理不管或不能赏罚，项目没有及时考核和自我监控，工作没有计划）。技术和业务知识断层严重，大部分人员对计费模型，系统融合思想知识不了解，人员缺乏基本的业务，技术培训，没有传帮带，业务和分析人员和开发人员编程人员，知识差距严重，特别是开发编程人员普遍能力低下，大部分是应届毕业生，不懂基本的软件生产流程、规范及技能。最重要一点，大部分厂商还是靠人海战术，不激励人才，培养敬业能力，不发展公司核心能力，核心知识体系和流程，只能慢慢沦为大集成商和电信运营商的跟屁虫，从勉强分一杯羹到最后惨淡消亡。
- 再表扬一下，佩服亚信科技，虽然自己在里面只干了短短1年不到。AI有自己稳定的研发部门，而且每年的投入都不会少，虽然小打小闹，不比国外 COTS厂商，但基于项目产品化，产品集成化，其产品线和产品稳定可靠和可扩展性都在进步。AI项目基本为PM负责制，PM掌控一部分项目资金，可以很好的激励团队，提高敬业指数。团队和事业部的人可以主动调换，保证了研发团队能补充新鲜的项目经验，各项目间也可以互补知识，校验产品。在以上制度下，亚信的资深专家留下的不少，更不乏有十数年经验的老专家，知识沉淀很丰富，能较好适应和预见行业新的机遇和发展。虽说亚信有很好的行业人脉，但基于上述优势，其发展很是稳步，特别是最近，接连拿下海外，新疆，浙江，河南等集成大单，更稳步向咨询型公司迈进。
- 庆幸一下，我虽然从电信业出来了，现在不用加班，不用出差，不用夜夜泡咖啡解乏。但很感谢在电信业从业的这段时间，感谢这么多电信项目及项目中结识的朋友。这段经历，是一份宝贵的财富。何时能再上沙场一搏啊！！！
——8 10 2007 ——
